Vu-dejá, mentores inversos, prototipos y otras formas de fomentar la #innovación

20 04 2012

El 2 y 3 de noviembre de 2011, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), participé como asistente y moderador de un par de paneles e WOM Innovation & Trends, un evento que reunió a cuatro de los mejores speakers internacionales sobre el tema y a unos 750 ejecutivos de Argentina y América Latina que participaron de ese encuentro. Dedico respectivos cuatro posts a los resumenes que generosamente compartió WOM Latam, organizadora de este y otros eventos de formación ejecutiva. En este post: Tom Kelley, sobre cómo fomentar una cultura de innovación y las caras de la innovación.

Tom Kelley: ¿Cómo fomentar una cultura de innovación?
Jueves 3 de noviembre de 2011

Es el actual director general de IDEO, compañía fundada por su hermano David Kelley. IDEO es la más admirada empresa de diseño y desarrollo en el mundo, a la que debemos el mouse de Apple y la Palm V, entre otros productos y servicios innovadores. Tom fue nombrado el primer miembro ejecutivo por el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Berkeley, California y en 2009 fue galardonado con el Kellogg Award al Liderazgo, por parte de la Escuela Kellogg de Administración de la Universidad de Northwestern. Autor de dos libros “de cabecera” sobre innovación, El arte de la innovación y Las diez caras de la innovación, Tom es también un conferencista experimentado y divertido que brinda a los líderes de negocios herramientas prácticas y conocimientos para la gestión de la innovación basándose en la experiencia adquirida en IDEO y en otros equipos de diseño exitosos.

Yo nací en Acron, nosotros lo llamábamos la capital del caucho. Hacíamos todos los neumáticos del país. Es un sistema cerrado. Mientras yo crecía se dio una gran innovación en cubiertas pero no fue en mi ciudad: las cubiertas radiales. Las empresas de neumáticos de Acron tuvieron que pagar el pato porque se quedaron en los laureles. Estábamos en la cima del mundo. Dieciocho años después, no se fabrican más neumáticos en Acron.

Otra industria, la de artículos de electrónica es Sony y Samsung. Según Interbrand, Sony era la marca número uno que lideraba la electrónica, estaban apunados en la cima del mundo. Abajo del cuadro aparece Samsung que no era una marca global en ese momento.
La diferencia entre las dos empresas en el 2000, Sony estaba cómodo justo en el momento en que Samsung desarrolló nueva energía. Y Samsung empezó con iniciativas de innovación. Empezó a escuchar al cliente, las culturas de cada cliente. Ideas, experimentos. Todo era escuchar a los más jóvenes. Empezaron una innovación.

En 2005, por primera vez en la historia empresarial, el valor de Samsung empezó a valer más que sony. Y lo superó en 400 millones. Entonces Samsung amplió la brecha. En Sony no paran de innovar pero bajaron el ritmo y un hambriento competidor como Samsung los pasó por arriba. La idea es aprender de los clientes.

A veces no tenemos los competidores como para aprender. Un gerente de Pepsi se levanta y su única misión es ganarle a Coca Cola.
Hay que aprender de los dinosaurios. Fueron los que dominaron la tierra por cientos millones de años. Los seres humanos no tenemos esta trayectoria todavía. Nadie los puede culpar. Lo que les pasó no tenía que ver con la competencia, no había animales que se los pudieran comer pero sí que el mundo cambió tan rápido que ellos podrán adaptarse.

La pregunta es: yo como empresa estoy cambiando tanto como los demás o no cambio tan vertiginosamente. Entonces estoy mas “adinosaurazado”. Esto es lo que tenemos que hacer para estar a la par del ritmo mundial
En mi libro Las diez caras de la innovación aprendí que uno puede recordar hasta siete productos que aparecen en una mesa. El cerebro no puede asimilar 8 bits. Se llama el número mágico: siete, más o menos dos. Si ustedes escriben un libro, pongan siete puntos.

Hay tres factores principales en el design thinking. El primero son los factores técnicos. Hablamos de la factibilidad de la idea. Tener una buena tecnología no basta. Tenemos que considerar los factores comerciales, la factibilidad financiera. El tercer factor es el humano, la deseabilidad. Y no decimos que uno es mas importante que otro pero el humano es el que radican los otros factores. Pensamos que hay posibilidades de crecimiento.

Tres lecciones que aprendimos de los 500 programas de innovación que llevamos instrumentados en Ideo.

1) Convertirse en un antropólogo
Es la gran idea hoy. Diseñar una laptop y tirarla al piso y que no se rompa era el objetivo. Si no se rompía la pantalla estábamos ok. En el 91 vino un antropólogo que diseñó un proyecto concreto.
Yo estaba escéptico y no creía en la utilidad de la antropología. El trabajo antropológico en Ideo es la única fuente que tenemos en la consultora.

Ser antropólogo es comprender al cliente. Las cosas que no se expresan con levantar la mano. La antropología proviene de Macel Proust, que dice que hay que mirar con nuevos ojos.
Cuando desarrollamos ese conocimiento empezamos a descartar. Entonces desarrollamos un nuevo soft. Desarrollamos el vu deja, para ver con ojos frescos.

Ejemplo: escuchando al video de seguridad de una aerolínea de San Pablo. Un día tomé conciencia y le presté atención. Lo había escuchado mil veces. Y escuche que hablaba sobre la mascara de oxigeno de seguridad. Entonces decían que aunque la bolsa no pueda llegar a inflarse, el oxigeno aun fluye por la mascara.

Lo que decimos es que hicimos un producto difícil de comprender. No tiene interfaz para decir que está funcionando ok.
Este dispositivo importante donde uno no tiene idea si esta activado o no, el indicio es cuando uno queda desmayado.
El punto es que como puedo haber escuchado este video y nunca le presté atención y nunca escuche que la bolsa no se infla y en realidad se están disculpando.

Si se convierten antropólogos van a descubrir nuevas oportunidades.

Estaba en la estación de tren más agitada del mundo en Japón. Si uno se retrotrae ve la nube de personas. El antropólogo ve de a uno. Y encontré una chica con zapatillas distintas en cada pie. Yo estaba con un amigo haciendo brainstorming. Primera teoría: se puso zapatillas equivocadas. Segunda teoría: justo se le entremezcló las zapas. La tercera era que había una oportunidad comercial para el que vendiera zapatillas que no combinan.

Ejemplo: una marca como Oral B, querían que diseñemos un nuevo cepillo para chicos. Hicimos antropología. La primera vez que observamos sacamos el detalle. Vamos al hogar del nene, y notamos que el chico agarra el cepillo de una manera diferente.
Si el antropólogo puede fijarse en ese detalle, fue una oportunidad de miles de dólares. Cuando uno hace antropología se ven las oportunidades. Entonces hicimos uno de mango blando y grande. Lo vendimos en el mundo como agua.

Probamos antropología y rankeamos en el mejor rubro hasta que la competencia no se pudo poner a la par. Repercute en el resultado.
Hay anécdotas más importantes que un cepillo. Un banco. Hicimos una cuenta corriente para mujeres de más de cincuenta años. Lo primero que notamos es que tiene una ansiedad con sus ahorros. Notamos que reciben las facturas y escriben el cheque por más del monto que se estaba pasando.

A mi me gustan los números redondos en el extracto de la factura. Me gusta la simplicidad. Ansiedad y deseo de simplicidad. Lo combinamos y creamos: quédese con el cambio. A la gente le encantó porque por cada centavo que sobraba de sus pagos se los ponían en la caja de ahorro, entonces todo lo que sobra lo ahorran.

Con la antropología se puede destrabar el potencial. Es la oportunidad para participar del mercado y ganar ventaja.

2) Tratar a la vida como un experimento.
Probar a la vida en el fracaso. Thomas Edison. Fue un éxito. Probó diez mil veces algo hasta que funcionó. Y duró cien años. Y dejo el legado de General Electric.

James Dyson. Creó la aspiradora ciclónica. Cuando la creó dijo que hizo 5128 prototipos. Si se falla tanto que se llega a cuatro dígitos, paro de contar. Pero en este caso terminó en un gran éxito. Y porque lo respetó y siguió. De manera que la forma de tolerar esas fallas tiene que ver con fracasar y volver a empezar. Eso es tratar a la vida como experimento.

Herramienta para operar el cerebro [prototipo hecho con un marcador]. Había in cirujano en una sesión de brainstorming. Alguien se lo dio. Y este dijo que si. Aprendí a bajar el nivel y hacer más fácil el prototipo. Y que las personas puedan tener ideas de las que no se rían en la cara. Y con el detalle ver el prototipo de la idea.

El punto es, ella tiene un prototipo. En el negocio hay cinco mil. Elige cinco y se compra uno. Traten de mantener prototipos múltiples para tener opiniones de los colegas y clientes.

3) Polinización cruzada.
Un antropólogo es parte estudiante y parte maestro. Algunas personas mantienen su idea y no la dejan ir. Pero la polinización cruzada hace que se adapten las ideas.

Ejemplo: productos simples, genéricos y decían lo que había adentro nomas. La idea era crear la marca Muji, de buenos productos sin marca. Y ahora es tan popular.

Acá tenemos una polinización cruzada en otras industrias. Un médico va a ver las carreras. ¿Qué podemos aprender de la esta gente? se pregunta. Descubrimos que si estos equipos pueden arreglar un auto en ocho segundos, yo como médico también puedo hacer algo. Hicieron algo parecido al equipo de boxes. Aprendieron de Ferrari. Trajeron a la gente de boxes de Ferrari para entrenar a las enfermeras. Redujeron los errores de emergencia a un 42 por ciento.

Steve Johnson dice que todos los pensamientos científicos se ven mezclados con ideas nuevas.

4) Mentores inversos

Los mentores. Hay una oportunidad e un mentor. Aprender de alguien que tiene menor edad y saber que hay tendencias importantes en el mundo. Los insto a buscar mentores inversos, de menor edad a uno. Inténtelo.

Tom Kelley: Las caras de la innovación
Jueves 3 de noviembre de 2011

Algunas ideas para desarrollar en las empresas.
1) Pensar en verbos, no en sustantivos
La primera de ellas es pensar en verbos y no en sustantivos. Si uno tiene una empresa de productos. Los clientes son una definición estrecha. Yo utilizo la metáfora de un restaurante de sushi. Si uno conoce un restaurante gastronómico les va a decir que la comida no es todo. Para ustedes hay que tener una interacción con las experiencias de otros clientes. Me gusta ir a un lugar donde todos saben qué quiero antes de pedirlo.

En su libro La economía de la experiencia Joseph Pine plantea una pirámide en el que un bien pasa de commodity a producto, de allí a servicio y finalmente se convierte en experiencia. Todos pueden subir la pirámide. En la economía de la experiencia hay curvas de demanda.

Torta de cumpleaños es la metáfora que usan. Alguien compra los ingredientes para la torta desde cero. Porque es la forma más barata de hacerla. Sin embargo, a veces es un problema. Mucha creatividad está involucrada en la receta, mucho tiempo y riesgo. Todas las madres fueron a un escalón mayor y fueron a una madre ficticia, tipo Maru Botana acá, Betty Crocker allá, el polvo preparado para hacer tortas. Tiene materiales sintéticos. Acorta el tiempo. Las madres tal vez pagan el doble para comprar esta caja de torta prefabricada. Otro nivel es comprar la torta hecha. Entonces ¿por qué pago tres veces? Por la economía del servicio.

En el ápice de la economía en tortas existe algo que se llama Chucky Cheese. Si le damos el cumpleaños en ese lugar los padres son héroes. Yo lo hice dos veces porque me encanta ser el héroe. Este es el multiplicador de la economía el servicio.
Esta es la economía de la experiencia, comprender al cliente. Que es lo que le da para hacerlo sentir un héroe. La mayoría de los clientes apuntan al ápice.

Pero hay muchos que van por el comodity. Ejemplo: antirefrigerante 100%. Es un producto que tiene que tener 50 y 50 de cada componente para que funcione perfectamente. Si hacemos la antropología del proceso decimos que es de terror. Alguien salió al mercado con este producto y se sigue vendiendo al mismo precio que el otro.

El beneficio es este: dos litros de agua les cuesta cero. El valor de ganancia es infinito. Pasaron de un comodity a un producto
refinado. Va a incrementar la ganancia. Comprender al cliente y enseñarle la mejor experiencia.

Ejemplo: Las Vegas. ¿Puedo mejorar la línea de hoteles en Las Vegas? Hace 2011 años decíamos que no teníamos vacantes en hoteles. Sin embargo les llevo ese tiempo a estos hoteles para darse cuenta de que se trata de la cama, de dormir, de descansar.
Heavenly Bed es una cadena de hoteles que sacaron las camas del cielo. Las mejores del mercado. Una combinación de tecnología y de narrativa. Marketing que respaldaba el desarrollo de producto. Esto se llama lealtad del cliente. Un cinco por ciento en la mejora del cliente nos lleva a un 25 por ciento de ganancia en la industria.

Este es un beneficio de concentrarse en los verbos y no en los sustantivos.

Ejemplo: Wet Nap. Cuando hablamos de industrias de tecnología hablamos de interfaz, de cómo simplificar las cosas.
Ejemplo: desfibrilador. El antropólogo no dice que el cliente es tonto. Llegamos a una interfaz de 1, 2 y 3. Fue tan simple que hasta un chico lo hizo funcionar.
Esta es la idea de concentrarse en los verbos y no en los sustantivos.

2) El lugar de trabajo como estrategia
Veo que la gente que el entorno laboral no puede ser estratégico. La cuestión es que la gente se pregunta cuál es la forma más rápida y más barata para conseguir un escritorio una silla y un cesto. ¿Hay una forma de cambiar el espacio de trabajo sin gastar tanto para cambiar el rendimiento del equipo?

Hay un libro que plantea el lenguaje verbal y corporal¬. Cuando los idiomas difieren, el corporal prevalece en la verdad. Armar un centro de desarrollo nos lleva a tener superficies con plataformas difíciles de romper. La idea es estar en sintonía entre ambos lenguajes. Cuando están desincronizados, los clientes se dan cuenta. Los entornos son creados para sacarle la vida a la organización. Tenemos que ser conscientes de eso.

Tom Peters dice que la monotonía del espacio no apoya la creatividad. Hay otros libros que hablan sobre los mejores lugares de trabajo del mundo. Y oh casualidad son las empresas más divertidas. Por ejemplo, Google.

Si uno trabaja duro y un solo día se relaja…que pasa si uno tiene un lugar como el laboratorio de innovación en el trabajo. En Ideo creamos un gimnasio por ejemplo para el cerebro.

Ejemplo de Tom Peters: en su despacho tiene un diccionario en papel. Si uso el diccionario dos o tres veces por mes. Entonces se encontró un ejemplar que viene con el escritorito para tener el libro abierto. Ahora lo uso dos o tres veces por día. Cambio su conducta al cambiar de lugar el diccionario.

El tema es que uno puede cambiar la conducta y el comportamiento si cambia el espacio. La caja tecnológica: esta en el medio de la oficina. Lección. Poner las cosas importantes en un lugar importante.

Hay que hacer ajustes para que las cosas fuincionen como queremos. La idea es tener un espacio.

Brain storming: si uno cree en esto, como podemos alentarlo. En las salas de conferencia tenemos escritas las reglas, los principios. Si están escritas en la pared nadie puede violarlas.

El espacio es diplomático. Mi mejor consejo es tratarlo como un experimento. El experimento es cambiar y probar. Al menos seis meses. Se dan ajustes, cambios, modificaciones. Instaurar el cambio como si fuese un experimento.

3) Elevar el poder del storytelling. Expresarse. Narrativa.
Made to stick es un libro de Chip Heath, en el que se dice que hay que contar las anécdotas como mitos urbanos. El mito urbano es una anécdota abreviada que permanece. Es viral. Nosotros queremos que los mensajes sean virales. Como difiere el mito urbano de una anécdota.

Lo componen seis elementos:
• Lo más difícil es simplicidad.
• Lo segundo es lo inexperado (componente)
• Lo concreto.
• La credibilidad.
• Lo emocional.
• Y estar contado en forma de una anécdota.

Si uno saca todo esto lo va a contar como un mito urbano.

Contó la historia de Hachico. Un perro en Japón. Esta historia tiene fidelidad y lealtad, lo que valoran los japoneses. Casi el cien por ciento de los japonenses conoce esta historia. El mensaje es la lealtad y está contado como una historia.

Cuando se trabaja con el arte, la narrativa influye. Se llama arquitectura. Como parte externa contar la historia tiene una objeción. Cuando hablamos de narrativas y economía del comportamiento. Pensar en verbos, no en sustantivos.

En la medida que tengamos perspectiva hacia afuera, concentrarse en tener un escenario para retener los grandes talentos. Y aprovechar la narrativa. Y así desarrollar la cultura de la innovación.

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One response

23 04 2012
Cuatro predicadores de la cultura de la #innovación « Latin American Media & Entertainment Observatory

[…] Kelley , director de la consultora Ideo, inventora entre otras cosas del mouse de Apple, centró sus conferencias en las claves para desarrollar una cultura innovadora. “Ser antropólogos, comprender al cliente”, sugirió y propuso el ejercicio inverso […]

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